EL gran impacto de la cuarta revolución industrial en los negocios a nivel mundial

La tecnología que impulsa la cuarta revolución industrial tiene una gran variedad de repercusiones en las innumerables organizaciones y personas. Su impacto en los mercados laborales afectará obviamente a las organizaciones y a los trabajadores. También es evidente que las empresas y los individuos están teniendo un impacto inmediato en la forma de dirigir, organizar y financiar las empresas. En concreto, la edad de las empresas que cotizan en el índice Standard & Poor 500 se ha reducido de unos sesenta años a sólo dieciocho.

Adquirir una enorme capitalización bursátil es más o menos una señal de victoria. Facebook tardó algo más de seis años en alcanzar los mil millones de dólares de ingresos y Google sólo cinco. Las tecnologías emergentes, como las digitales y sociales, están aumentando la velocidad y la magnitud del cambio para las empresas.

Esto también es coherente con lo que he estado escuchando de los CEOs y altos ejecutivos globales, es decir, que la avalancha de información disponible hoy en día, la velocidad de la disrupción y la aceleración de la innovación son difíciles de entender o predecir. Lo anterior es una fuente constante de sorpresas. En este contexto, los líderes son capaces de aprender, adaptar y desafiar continuamente sus propios conceptos de éxito y modelos operativos, características que diferenciarán a la próxima generación de líderes empresariales de éxito. Por lo tanto, el primer imperativo del impacto de la Cuarta Revolución Industrial en las empresas es la necesidad urgente de verse a sí mismo como líder empresarial y dentro de su propia organización: ¿puede la organización aprender y cambiar eficazmente? ¿Existe un historial de creación rápida de prototipos y de toma de decisiones de inversión? ¿Es la cultura tolerante con las nuevas ideas y los errores? Todo lo que veo indica que el viaje no hará más que acelerarlo, que los cambios serán fundamentales y que, por tanto, el viaje requerirá una mirada seria y honesta a la capacidad de las organizaciones para actuar con rapidez y flexibilidad.

 

EL origen y fuente de las disrupciones

Múltiples fuentes de disrupción pueden causar diferentes tipos de impacto empresarial. Muchas industrias están viendo la introducción de nuevas tecnologías que crean nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes y alteran las cadenas de valor existentes. Las nuevas tecnologías de almacenamiento y distribución de energía ayudarán a acelerar el cambio hacia fuentes de energía más descentralizadas. La inteligencia y la información en tiempo real ayudarán a mejorar el rendimiento de los clientes y de los activos de una forma única en las tendencias tecnológicas.

La disrupción también proviene de competidores ágiles e innovadores que, con acceso a plataformas digitales globales para la investigación, el desarrollo, el marketing, las ventas y la distribución, pueden adelantar a los actores establecidos más rápidamente que nunca ofreciendo la calidad, la velocidad o el precio al que valoran entregar. Por esta razón, muchos empresarios ven la mayor amenaza en los competidores que aún no son reconocidos como talesh. Sin embargo, sería un error pensar que un avance competitivo se producirá sólo gracias a las start-ups. La digitalización permite a las grandes empresas aprovechar su base de clientes, su infraestructura o su tecnología para traspasar las fronteras del sector.

Incluso si alguien es más pequeño que usted, utilizar el tamaño correctamente puede darle una ventaja competitiva. Los grandes cambios en el lado de la demanda también están afectando a las empresas. La transparencia, la participación de los consumidores y los nuevos hábitos de consumo están obligando a las empresas a adaptar su forma de diseñar, comercializar y ofrecer nuevos productos y servicios. En general, veo el impacto de la Cuarta Revolución Industrial en las empresas como un cambio inevitable de la simple digitalización de la Tercera Revolución Industrial a formas más complejas de innovación basadas en la combinación de múltiples tecnologías de forma novedosa. Esta directriz obliga a todas las empresas a reevaluar sus prácticas empresariales para encontrar nuevas fuentes de valor.Algunas empresas pueden encontrar nuevas oportunidades desarrollando negocios en segmentos adyacentes, mientras que otras pueden centrarse en identificar cambios de valor dentro de las industrias existentes.

El principal problema es que siguen existiendo los mismos problemas. Los líderes empresariales y los altos ejecutivos deben ser conscientes de que la disrupción puede afectar a la demanda y a la oferta de su negocio. Esto debería obligar a sus equipos operativos a cuestionar los supuestos en los que se basa su trabajo y a encontrar nuevas formas de hacer las cosas.

 

La cuarta revolución industrial está teniendo cuatro impactos significativo en los negocios de todas las industrias:

• con cambios en las expectativas de los clientes,
• el uso de datos para mejorar la productividad de los activos,
• la formación de nuevas alianzas y
• nuevos modelos digitales.

• Cambios en las expectativas de los clientes

Los clientes son cada vez más el centro de la economía digital, y esto se debe a la forma en que son atendidos. Los clientes esperan una experiencia cada vez más agradable de las empresas. El legado de Apple no son sólo los productos que fabrica, sino el envase, la marca, la experiencia de compra y el servicio al cliente, y está redefiniendo las expectativas en todos estos ámbitos, por lo que sus productos son tan especiales. Los métodos tradicionales de segmentación demográfica están siendo sustituidos por una segmentación basada en la información que comparten los clientes. Con la creciente popularidad de la propiedad compartida, el intercambio de datos será una parte clave de la propuesta de valor para propietarios e inquilinos.

Algunos programas de uso compartido de vehículos requieren la integración de información personal y financiera en múltiples empresas de los sectores del automóvil, los servicios públicos, las comunicaciones y la banca. La mayoría de las empresas afirman estar centradas en el cliente, pero estas afirmaciones se pondrán a prueba cuando se apliquen datos y análisis en tiempo real a la forma de llegar a los clientes y prestarles servicio. La era digital consiste en acceder a los datos y utilizarlos, perfeccionar los productos y las experiencias, y entrar en un mundo de ajustes y perfeccionamiento constantes, al tiempo que se garantiza que la dimensión humana de las interacciones siga siendo el centro del proceso.

Es la capacidad de aprovechar muchas fuentes de datos -desde los personales hasta los industriales, pasando por los de estilo de vida y los de comportamiento- para ofrecer una visión particular del recorrido de compra de un cliente que antes era impensable. últimamente. Los datos y las métricas ofrecen ahora una importante visión casi en tiempo real de los deseos y comportamientos de los clientes, que impulsan las decisiones de marketing y ventas. Actualmente, esta tendencia a la digitalización indica una mayor apertura, lo que implica más datos en la cadena de suministro, más datos disponibles para los clientes y, por tanto, más comparaciones entre los usuarios sobre la calidad del producto, lo que traslada el poder a los consumidores.

Los sitios web de comparación de precios, por ejemplo, facilitan la evaluación de los costes, la calidad del servicio y el rendimiento del producto. Los consumidores pueden cambiar de una marca, servicio o tienda digital a otra con un clic o deslizando el dedo por una pantalla. Las empresas ya no pueden eludir la responsabilidad de los productos defectuosos. La reputación de la marca es un premio difícil de ganar, pero fácil de perder, lo que sólo se agravará en un mundo más transparente. La generación de los milenials es la principal responsable de la configuración de las tendencias de consumo. Actualmente vivimos en una sociedad impulsada por la demanda, en la que se transmiten 30.000 millones de mensajes diarios en WhatsApp2, el 87% de los jóvenes estadounidenses nunca se separa de su teléfono inteligente y el 44% utiliza la función de la cámara a diario.

Es un mundo que está mucho más relacionado con la interacción de los usuarios y las cosas que hacen. Es un mundo moderno, en el que las instrucciones de tráfico se ofrecen rápidamente y las verduras se entregan directamente en casa. Este «mundo del ahora» empuja a las empresas a responder en tiempo real, sin importar dónde o quiénes sean sus clientes. Sería un error creer que esto sólo es aplicable a las economías de renta alta. Tomemos, por ejemplo, las compras en línea en China. El 11 de noviembre de 2015, bautizado como «Día de los Solteros» por el grupo Alibaba, el comercio electrónico gestionó más de 14.000 millones de dólares en transacciones electrónicas, y los dispositivos móviles representaron el 68% de los ingresos.

Otro ejemplo es el África subsahariana, que tiene el índice de abonados a la telefonía móvil que más rápido crece, lo que demuestra que Internet móvil está desplazando a la conectividad fija. La Asociación GSM prevé un aumento de 240 millones de abonados en el África subsahariana durante los próximos cinco años. 35 Mientras que las economías avanzadas tienen los mayores niveles de participación en los medios sociales, Asia Oriental. Sudeste Asiático y América Central se expanden más rápido que la media mundial del 30%. WeChat (Weixin), una aplicación china de conversación y mensajería por Internet atrajo a 150 millones de miembros en solo doce meses hasta finales de 2015, lo que representa un crecimiento anual del 39%.

 

• Uso de datos para mejorar la productividad de los activos

Las tecnologías emergentes están transformando la forma en que las empresas perciben y gestionan sus activos, ya que los productos y servicios se ven mejorados por capacidades digitales que aumentan su valor. Tesla, por ejemplo, muestra cómo las actualizaciones de software y la conectividad por aire pueden utilizarse para mejorar un producto (en este caso, un vehículo) después de la compra, en lugar de devaluarlo con el tiempo. Los nuevos materiales no sólo permiten No sólo los nuevos materiales hacen posible que los activos sean más resistentes y duraderos, sino que los datos y la analítica también están cambiando la función de mantenimiento.  La analítica, proporcionada por los sensores incrustados en los productos, permite vigilarlos constantemente y realizar un mantenimiento proactivo, maximizando así su uso. Ya no se trata de encontrar fallos concretos, sino de utilizar puntos de referencia de rendimiento (basados en los datos proporcionados por los sensores y supervisados por algoritmos) que pueden detectar cuándo un dispositivo se sale de su patrón. De funcionamiento normal. En los aviones, por ejemplo, los centros de control de las aerolíneas saben antes que los pilotos cuándo falla un motor en una determinada aeronave y, por tanto, pueden dar instrucciones al piloto sobre qué hacer y movilizar al equipo de mantenimiento. con antelación en el destino del vuelo.

Además del mantenimiento, la capacidad de predecir el rendimiento de un activo permite establecer nuevos modelos de negocio. Este rendimiento puede medirse y controlarse a lo largo del tiempo, ya que la analítica proporciona una visión de las tolerancias operativas y sienta las bases para los productos no críticos y no estratégicos subcontratados. Para las necesidades del negocio. SAP es un ejemplo de empresa que utiliza los datos de productos físicos integrados en la agricultura para aumentar la disponibilidad y la utilización.   La capacidad de predecir el rendimiento de un activo también abre nuevas oportunidades para la fijación de precios de los servicios: los activos de alto rendimiento, como los ascensores o las cintas de correr, pueden tener un precio basado en el rendimiento, y los proveedores de servicios pueden recibir un pago basado en el rendimiento real comparado con el umbral de disponibilidad del 995 por ciento de los activos durante un determinado período de tiempo. Tomemos como ejemplo las flotas de camiones. Los transportistas de larga distancia están interesados en ofertas que pagan a los fabricantes de neumáticos cada mil kilómetros de autopista en lugar de comprar neumáticos nuevos de forma regular. Esto se debe a que la combinación de sensores y análisis permite a los fabricantes de neumáticos controlar el rendimiento del conductor, el consumo de combustible y el desgaste de los neumáticos para ofrecer un servicio completo de principio a fin.

• Innovación colaborativa y formación de nuevas alianzas

 

Un mundo de experiencias de clientes, servicios basados en datos y evaluación de la calidad a través de la analítica necesita nuevos tipos de colaboración, sobre todo teniendo en cuenta la velocidad a la que se están produciendo la innovación y la disrupción. esto puede ser cierto para los actores y las empresas establecidas y, además, para las corporaciones jóvenes y dinámicas. Las establecidas suelen carecer de capacidades específicas y están menos atentas a la evolución de las necesidades de los clientes, mientras que las jóvenes carecen de capital y de la riqueza de información que generan las operaciones maduras.

Como detalla el informe del Foro Empresarial de Innovación Cooperativa, Driving Growth, una vez que las empresas comparten recursos a través de la innovación colaborativa, producen un importante valor para cada una de las partes, así como para las economías en las que tienen lugar dichas colaboraciones. un ejemplo de grado asociado de esto puede ser la reciente colaboración entre la gran comercial Siemens, que invierte alrededor de 4.000 millones de dólares al año en análisis y desarrollo, y Ayasdi, una empresa innovadora dedicada al aprendizaje de máquinas y miembro del Technology Pending learning y miembro del Technology Pioneer Forum, con sede en la Universidad de Stanford en 2008.

Esta asociación ofrece a Siemens el acceso a un socio que le facilitará la resolución de retos avanzados similares a la obtención de conocimientos a partir de cantidades de información, mientras que Ayasdi puede validar su enfoque de análisis de datos topológicos con datos del mundo real, al tiempo que aumenta su presencia en el mercado. Sin embargo, estas colaboraciones no suelen ser nada fáciles. Necesitan una inversión vital por ambas partes para desarrollar una estrategia sólida, encontrar los socios adecuados, establecer canales de comunicación, alinear los procesos y responder con flexibilidad a las condiciones dinámicas, tanto dentro como fuera de la sociedad. por lo general, estas colaboraciones dan lugar a nuevos modelos de negocio, como los programas de uso compartido de automóviles en la ciudad, que reúnen a empresas de múltiples sectores para ofrecer una experiencia integrada a los clientes. esto puede ser casi tan bueno como el eslabón más débil de la cadena de asociación. las empresas deben ir más allá de los acuerdos de venta para comprender la forma de adoptar enfoques cooperativos integrales. La cuarta era obliga a las empresas a confiar en que los mundos offline y online trabajen juntos en el seguimiento

 

• Nuevos modelos de operación a modelos digitales.

Todos estos impactos totalmente diferentes requieren que las empresas se replanteen sus modelos operativos. En consecuencia, la elaboración estratégica se ve desafiada por la necesidad de que las empresas controlen más rápidamente y con mayor agilidad. Como se ha mencionado anteriormente, un modelo operativo vital habilitado por los efectos de red de la conversión es el de la plataforma. mientras que la tercera era vio la aparición de plataformas estrictamente digitales, un indicador de la cuarta es la aparición de plataformas mundiales íntimamente conectadas con el mundo físico. La estrategia de la plataforma es rentable y disruptiva. un análisis del Instituto Tecnológico de Massachusetts Sloan College of Management muestra que catorce de las treinta marcas más importantes según su capitalización en 2013 eran empresas orientadas a la plataforma.

Las estrategias de plataforma, combinadas con la necesidad de centrarse mucho en el cliente y mejorar la mercancía a través de los datos, están haciendo que varias industrias pasen de centrarse en los productos comerciales a los servicios. Cada vez son más los compradores que no compran o poseen objetos físicos, sino que adquieren el suministro del servicio subyacente al que acceden a través de una plataforma digital. es posible, por ejemplo, poseer acceso digital a miles de millones de libros a través de la Kindle Store de Amazon, prestar atención a casi cualquier canción del mundo a través de Spotify, o afiliarse a una empresa de coche compartido que tiene servicios gratuitos de calidad. Debería poseer el vehículo. esta variación es poderosa y permite una gran cantidad de modelos claros y de propiedad de intercambio de importación dentro de la economía. sin embargo, adicionalmente crea desafíos en la forma en que tendemos a delinear la propiedad, cómo clérigo y se mueven con el contenido ilimitado, y la forma en que tenemos la interacción con las plataformas en constante expansión que ofrecen estos servicios a escala.

El trabajo del Foro Económico Mundial en su iniciativa de Transformación Digital del Comercio pone de relieve una serie de modelos empresariales y operativos diferentes diseñados para aprovechar la cuarta revolución industrial. El «enfoque en el cliente» mencionado anteriormente es uno de ellos, con actores como Nespresso que centran sus esfuerzos en los procesos de primera línea y capacitan a su personal para poner al cliente en primer lugar. Los modelos de negocio económicos utilizan las oportunidades que ofrece la interacción de los campos digital, físico y humano para abrir nuevos tipos de optimización, como los esfuerzos de Michelin para producir servicios de alta calidad a bajo coste.

Los modelos de negocio basados en los datos crean flujos de ingresos a partir de su acceso a información valiosa sobre los clientes durante un contexto más amplio, que depende cada vez más de la analítica y del paquete de software inteligente para ampliar los conocimientos. Las empresas «abiertas y líquidas» se posicionan como parte de un sistema fluido de creación importante, mientras que las empresas «skynet» se dirigen a la automatización, convirtiéndose en más dominantes en industrias y lugares aventureros. Además, hay varios ejemplos de empresas que pivotan hacia modelos de negocio que se centran en el uso de las nuevas tecnologías para formar} un uso más económico de los flujos de energía y materiales, lo que conserva los recursos, reduce los costes y engloba un impacto positivo en el entorno. medio ambiente

Estas transformaciones hacen que las empresas tengan que invertir fuertemente en sistemas de seguridad de conocimiento cibernético para evitar las perturbaciones directas de delincuentes o activistas, o los fallos accidentales en la infraestructura digital. Las estimaciones del valor anual total de los ciberataques para las empresas se sitúan en torno a los quinientos mil millones de doblones. Las experiencias de empresas equivalentes a Sony Pictures, speak Talk, Target y Barclays indican que la pérdida de la gestión de los datos sensibles de la empresa y de los clientes incorpora un resultado material negativo en los precios de las acciones. Esto explica por qué Bank of America Merrill kill estima que el mercado de la ciberseguridad puede duplicarse. De 75.000$ millones en 2015 a 170.000$ millones en 2020, lo que implica una tasa de crecimiento anual de más de quince puntos porcentuales para el sector en los próximos cinco años.

El aumento de los modelos de operación también significa que el talento y la cultura deben ser rediseñados a la luz de las últimas necesidades de formación y también la necesidad de atraer y retener el capital humano correcto. A medida que el conocimiento se convierte en el centro de la toma de decisiones y de los modelos operativos de las industrias, la fuerza necesita nuevas habilidades, mientras que los procesos deben actualizarse (por ejemplo, para requerir el suministro de datos en tiempo real) y las culturas deben evolucionar.

En un mundo en el que el talento es el estilo dominante de la ventaja estratégica, el carácter de las estructuras puede tener que ser reconsiderado. las jerarquías versátiles, las nuevas formas de vivir y recompensar el rendimiento, y los nuevos métodos para atraer y retener el talento cualificado van a ser clave para el éxito de la organización. la flexibilidad para ser ágil será crucial en la motivación de los trabajadores y la comunicación, sin embargo, como los profesionales de negocios y gestión de la calidad física. Mi impresión es que las organizaciones florecientes se alejarán progresivamente de las estructuras jerárquicas para adoptar modelos adicionales de red y cooperación. La motivación va a ser progresivamente intrínseca, impulsada por el deseo de colaboración de los empleados y, por tanto, la gestión de la habilidad, la independencia y el significado. esto significa que las empresas pueden organizarse cada vez más en torno a equipos distribuidos, empleados remotos y colectivos dinámicos, con un eterno intercambio de conocimientos y puntos de lectura relativos a los artículos o tareas en los que se trabaja.

La creciente situación laboral asociada que refleja esta modificación se basa en el rápido auge de la tecnología vestible, una vez mezclada con la red de cosas, que hace que las empresas combinen progresivamente las experiencias digitales y físicas en beneficio de los empleados y los consumidores. Por ejemplo, los trabajadores que operan con instrumental extremadamente complicado o en cosas difíciles utilizarán wearables para ayudar a estilizar y reparar componentes. Las descargas y actualizaciones de máquinas conectadas garantizan que los trabajadores de campo y, por tanto, los equipos que utilizan se mantengan al día con los desarrollos más recientes. dentro del mundo de la cuarta revolución industrial, donde es habitual aplicar la actualización del sistema de software en la nube y actualizar los activos de conocimiento a través de la nube, será aún más necesario confirmar que los seres humanos y sus capacidades mantienen el ritmo.

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