La Gestión del Cambio y la Innovación en la Empresa, análisis teórico y referencial

Para tener éxito, las organizaciones deben adoptar una mentalidad empresarial, actuar en equipo y cultivar una cultura de la innovación. En todas las empresas hay un gran interés por las tecnologías emergentes y las tendencias de los clientes, pero puede ser difícil gestionar tantas demandas de recursos. Es importante mantener la relevancia y hacer un uso innovador de las conexiones internas y externas. Es necesario un enfoque empresarial, tanto para los empleados como para la empresa en su conjunto. Para aplicar estos cambios con eficacia, la cultura organizativa debe reflejar una actitud positiva hacia el cambio.

 

Cultura y liderazgo de la innovación en la empresa

Introducción

Este módulo nos dará una visión general de lo que hoy conocemos como innovación, de la empresa innovadora y de cómo una empresa debe desarrollar una política y una estrategia de innovación cuando quiera competir en el mercado actual. Para ello, debe contar con una cultura organizativa en todos los niveles de la organización que responda a los cambios del entorno y, sobre todo, con líderes innovadores comprometidos con la innovación tecnológica continua y permanente en el tiempo.

Marco conceptual de la innovación tecnológica

Las empresas modernas, para sobrevivir en el mercado altamente competitivo y de cambio continuo, no sólo deben ser empresas eficientes que cumplan con unos estándares mínimos de funcionamiento, sino que también deben ser innovadoras, con una cultura organizativa compartida por sus miembros, y que satisfagan al cliente, buscando siempre un vínculo, un compromiso con él que vaya más allá de la simple venta y nos permita cubrir lo que el mercado demanda con nuestra oferta.   Esto último nos permite conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc., con el fin de añadir el máximo valor añadido posible a los productos o servicios y ofrecerle una mayor satisfacción, diferenciándose de nuestros competidores, teniendo siempre presente que el perfil del cliente es algo que evoluciona con sus hábitos y sus necesidades, por lo que el valor que reciben nuestros productos y servicios también evolucionará con ellos.

 

Con el constante avance de las nuevas tecnologías de la información, las empresas disponen de un gran número de herramientas que no sólo les permiten gestionar las necesidades de su cliente actual (almacenes de datos, trabajo en equipo, intercambio de conocimientos, centros de llamadas, gestión de procesos, logística, etc.), sino que también les permiten estar mejor informadas sobre las necesidades cambiantes de su entorno inmediato.   Estos cambios constantes en el entorno, que en muchos casos nos obligan a vivir momentos de incertidumbre, nos obligan a recurrir a un personal cada vez más formado y especializado, a herramientas de trabajo que simplifiquen nuestras tareas diarias, a gestionar toda la información que recibimos cada día. también da lugar a una cultura empresarial ambiciosa, orientada al futuro e innovadora.   Una empresa innovadora es aquella que cuenta con equipos de trabajo dedicados, una actitud emprendedora hacia el riesgo y, sobre todo, mucho trabajo diario para resolver problemas, satisfacer necesidades, desarrollar y mejorar productos y servicios, y lo más importante, personas que lo hacen de forma que superan el miedo al cambio Son estas cualidades las que permiten a algunas empresas sorprender al mercado y a la competencia y ser líderes del mercado e innovadoras.

 

Es entonces cuando obtenemos una innovación o, lo que es lo mismo, «algo que nos permite satisfacer las necesidades básicas de la vida cotidiana, ya sea en el ámbito personal o profesional».   Una idea nunca se convierte en una innovación hasta que es ampliamente aceptada y se incorpora a la vida cotidiana de las personas. Art Fry, creador del famoso adhesivo para 3M Corp.   Según Pavón e Hidalgo (1997): «El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de etapas técnicas, productivas y comerciales que conducen a la introducción con éxito de productos manufacturados en el mercado o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos».   Según esta definición, las funciones que componen el proceso de innovación son numerosas y representan la fuerza motriz que impulsa a una empresa a alcanzar objetivos a largo plazo, lo que conduce, en un marco macroeconómico, a la renovación de las estructuras de producción y a la aparición de nuevos sectores de actividad.   Para Pavón e Hidalgo (1997) «La capacidad de innovar es un recurso más de la empresa, al igual que sus capacidades financieras, comerciales y operativas, que deben ser gestionadas con rigor y eficacia».

 

Cultura corporativa y cultura de la innovación

La cultura corporativa es la que define la forma de ser de una empresa y se manifiesta en formas de actuación ante los retos y oportunidades para gestionar y adaptarse al cambio. Se exterioriza en forma de creencias y actitudes colectivas que se transmiten y enseñan a los nuevos miembros como una forma de pensar, vivir y actuar. Las empresas actuales deben incorporar los rasgos de una cultura innovadora a su cultura corporativa, es decir, a sus señas de identidad, porque es lo que les permitirá transformar los avances tecnológicos en nuevos procesos y productos de calidad notablemente superior a los existentes en el mercado, que les permita competir en los mercados globales y que les permita cubrir sus costes y obtener beneficios. Para ello, todos los miembros de la empresa debemos adoptar una cultura innovadora como parte integrante de nuestra forma de trabajar.

 

En este contexto, Robbins (1991) afirma: «La idea de pensar en las organizaciones como culturas (en las que existe un sistema de significados compartidos entre sus miembros) es un fenómeno bastante reciente. Hace diez años, las organizaciones solían verse simplemente como un medio racional de coordinar y gestionar un grupo de personas.  Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de poder, etc. Pero las organizaciones son más que personas; pueden ser rígidas o flexibles, hostiles o serviciales, innovadoras o conservadoras…) pero ambas tienen una atmósfera y un carácter especiales que van más allá de las meras características de diseño…»

 

Una empresa con una fuerte cultura de la innovación sigue esta premisa básica: los miembros de la organización deben aceptar y compartir la razón de ser de la empresa (misión), el propósito (la visión que permite identificar y anticipar las tendencias del mercado), la dirección a seguir. para alcanzar ese propósito (estrategias y objetivos de desarrollo), y los comportamientos, relaciones y principios que rigen las relaciones internas (estructura funcional) y con el entorno (valores). Todo ello debe ir ligado a la innovación, a la mejora continua y, sobre todo, a la mejora diaria.   Pero la realidad es que, para ser el líder del mercado, tenemos que ir más rápido que los demás. Las grandes empresas ya lo han hecho, y algunos ejemplos son 3M, Gillette, Coca-Cola, Nokia o Chupa Chups..

 

La integración de la innovación en la gestión estratégica de una empresa es destacada por Pavón e Hidalgo (1997). Genera ideas que permiten el desarrollo de nuevos conocimientos, la adquisición de nuevos productos y procesos, la mejora y la transferencia de productos o servicios existentes. Estas mismas ideas se incorporan a las fases de fabricación y comercialización de este producto». Destaca que la gestión adecuada de una buena cultura de la innovación requiere los siguientes elementos.

• -Capital humano.
• – Conocimientos.
• -Emprendimiento.
• – Colaboración y entusiasmo por la innovación.

 

La innovación como fuente de competitividad

Para los grandes maestros de la gestión empresarial, la innovación es uno de los elementos clave que explican la competitividad. Por ejemplo, según Porter (1990), «la competitividad de una nación depende de su capacidad para innovar y mejorar su industria. Las empresas obtienen ventajas competitivas a través de la innovación. La innovación termina cuando el producto está listo y se lanza, ya que el producto en sí mismo es competitivo.

Se analizan tres características de la innovación relevantes para la competitividad.

• La innovación va más allá del desarrollo de nuevos productos:

La innovación también puede referirse a nuevos servicios, como los servicios de acceso a Internet (servicios WAP), que permiten a las personas realizar tareas bancarias básicas sin tener que ir a una sucursal bancaria, por ejemplo, la banca telefónica.   También puede referirse a cómo se vende o distribuye un producto. Por ejemplo, IKEA combina un gran diseño, una excelente funcionalidad y una calidad razonable a un precio asequible; Pizza Hut no sólo ofrece productos e ingredientes de calidad superior, sino también productos de edición limitada específicos de la marca y recetas presentadas en The Elements. También tenemos que centrarnos en el servicio al cliente, que está en el centro de todo lo que hacemos, y en la innovación continua y el desarrollo de nuevos productos.

• La innovación no se limita al desarrollo tecnológico.

La innovación también puede lograrse a través de diferentes estructuras organizativas (por ejemplo, Benetton), combinando las ofertas actuales en algo compacto y rentable (Vingin Airlines) o combinando tecnología y marketing (Swatch).

• La innovación no se limita a las ideas innovadoras.

Desde la perspectiva de los accionistas humanos, una serie de pequeñas innovaciones «incrementales» son tan deseables como los (potencialmente) grandes cambios que se producen cada diez años.

 

Procesos de innovación en las organizaciones empresariales

Las empresas de hoy en día necesitan capital humano, sistemas de información para gestionar la información de forma más eficaz y capacidades tecnológicas para seguir compitiendo en los competitivos mercados actuales. Aquí es donde el proceso de innovación es importante. Esto se debe a la importancia de la renovación. procesos, así como la ampliación de productos y servicios, y el cambio organizativo. Por lo tanto, el proceso debe examinarse bajo los siguientes dos supuestos

• La innovación tiene como objetivo aprovechar las oportunidades de cambio, por lo que es esencial construir una cultura de la innovación que permita a las empresas adaptarse a las nuevas condiciones y demandas de los mercados en los que compiten.

 

• El carácter innovador se basa en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en los cambios generales y específicos del entorno que impulsan el mercado y la propia competencia.

 

En la «forma ideal» se consideran las siguientes etapas del proceso de innovación.

• Desarrollar una idea original.
• Notas de la conferencia: visión inicial de la idea y determinación de su resistencia científica, económica y práctica.
• Preparación: la propia investigación y la preparación para su realización.
• Aplicación de la innovación: diferentes formas de aprendizaje.
• Revisión: círculos de comunicación con comentarios sobre los resultados iniciales y ajustes de la innovación integrada.

 

En general, los procesos de innovación se dividen en dos fases principales: la fase de preparación y la fase de aplicación.

 

• En la primera fase de formación, el personal suele estar formado por técnicos, directores y gerentes de los distintos sectores implicados. Los directivos y especialistas en investigación y desarrollo, así como en marketing, suelen formar el núcleo de los equipos de innovación. El área de producción está representada por su director y subdirector. Los miembros del equipo interno de I7D reciben ocasionalmente el apoyo de investigadores, consultores y expertos externos cuando se considera necesario.

 

• Se rompe entonces la relación jerárquica entre I+D y producción y se imponen los principios de gestión de proyectos.

 

Algunos conceptos básicos

El término «innovación» con un significado más amplio es el legado de Schumpeter (1934), que lo definió como:

• El lanzamiento de un nuevo producto o tipo de producto.
• La introducción de una nueva forma de producción en una industria.
• La apertura de una nueva tienda en un país.
• Desarrollo de nuevas fuentes de suministro de materias primas o productos semiacabados.
• Introducción de una nueva estructura de mercado.

Antes de que muchos autores de innovación desarrollaran sus trabajos sobre este tema, era posible distinguir entre dos aspectos relacionados con la innovación organizativa:

• Adopción de la innovación en respuesta a los cambios del entorno:

 

Es el enfoque adoptado por los autores para los que el cambio externo escapa a su control, argumentando que para que una organización tenga éxito en la adopción de la innovación, debe adaptarse a estos cambios modificando las características de la organización, como su estructura o sus procesos (Lawrence y Lorsch, 1967).

 

• Adopción de la innovación como estrategia de cambio en el entorno:

 

Esta postura es apoyada por quienes creen que las organizaciones no responden a los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan cambios internos que provocan cambios en el entorno. Estos dos enfoques se han combinado ahora, creando una visión mucho más holística del proceso de innovación.   Los tipos de innovación más documentados hablan de innovación técnica e innovación administrativa, innovación de productos e innovación de procesos, innovación radical e innovación incremental.

 

• Innovación técnica frente a innovación administrativa:

 

«El modelo de «doble núcleo» define bien esta oposición (Daft, 1982, 1978). Se sugiere que hay dos ámbitos diferenciados en una organización: el técnico (productos y servicios, tanto con el proceso de producción como con las operaciones de servicio) y el administrativo (relacionado con la estructura y el enfoque de la organización, con los procesos administrativos y con los recursos humanos). Aunque cada uno de ellos se caracteriza por objetivos, acciones y actores claramente diferenciados, el buen funcionamiento de la organización requiere que los dos sistemas estén en equilibrio, de acuerdo con la perspectiva del sistema sociotécnico.  Una empresa no debe innovar en un tipo de sistema si no lo hace también en el otro, porque ese desequilibrio provocaría una disminución de la productividad.

 

• Innovación de producto e innovación de proceso:

 

La innovación en los procesos es menos tangible y se considera más difícil de aplicar (Attley y Reza, 1992; Frost y Egri, 1991). Todos estos atributos aumentan la probabilidad de que se emule la innovación del producto, así como la innovación técnica (Daft, 1992). Por otro lado, las innovaciones de gestión y de procesos son más específicas de una organización porque no pueden reproducirse sin cambios en la estructura organizativa y en los sistemas de gestión (Attley y Reza, 1992) para hacerlas compatibles con su cultura y estructura.

 

Además, la capacidad de una empresa para innovar de un modo u otro varía. Una organización que se centra más en las necesidades del cliente y en el desarrollo de productos, la fabricación y el desarrollo del mercado desarrollará productos innovadores. En cambio, una empresa más centrada en la tecnología innovará para mejorar el desarrollo de productos y la comercialización. Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1996; Attlee, Bridges y O’Kitt, 1984).Así, el primer tipo está más orientado al mercado y el segundo está más orientado al interior (Utterback y Abernathy, 1975).

 

Damanpour y Gopalakrishnan (2001) concluyen que la introducción de ambos tipos de innovación es más simultánea, ya que es difícil separar la introducción de nuevos productos de los procesos en los que se basan. Esta simultaneidad tiene un efecto positivo en el rendimiento de la organización (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Capon et al., 1992).   Así, la innovación de productos se define como una nueva tecnología o combinación de tecnologías que da lugar al desarrollo de nuevos productos o servicios que se introducen en respuesta a un uso externo o a las necesidades del mercado y que, por tanto, pueden aumentar o ampliar la escala de la empresa.

 

La innovación de procesos, por su parte, se define como los nuevos elementos, equipos o métodos que se introducen en el sistema de producción de una empresa o en las operaciones de servicios para fabricar un producto o prestar un servicio (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmood, 1982). ; Atterbeck y Abermati, 1975). Ejemplos de este segundo tipo de innovación son: nuevos recursos, nuevos equipos o mecanismos de flujo de información.

 

• Innovación radical e incremental:

 

Varios estudios han investigado las diferencias entre la innovación radical y la incremental y los factores que influyen en su desarrollo (Chadi O’Keefe, 1984). y Tellis, 1998; Damanpour, 1996. Dewar y Dutton, 1986; Attlee, Bridges y las innovaciones radicales producen cambios fundamentales en el rendimiento de una organización o industria en relación con las prácticas existentes; en cambio, las innovaciones incrementales representan cambios menores en relación con las prácticas habituales (Gopalakrishnan y Damanpour, 1997).

 

Attlee, Bridges y O’Keefe (1984) señalan que la innovación radical es más probable que sea adoptada por empresas con políticas tecnológicas más agresivas; mientras que la innovación incremental es más probable que sea adoptada por empresas más descentralizadas y formalizadas. Esta mayor descentralización, que predice la innovación incremental, se justifica por la presencia de un mayor poder individual para imponer pequeñas mejoras y la ausencia de poder para cuestionarlas constantemente.

 

Por otro lado, las innovaciones radicales se caracterizan por su originalidad, su gran dificultad de adopción por parte de los miembros y la consiguiente incertidumbre de las condiciones estructurales adecuadas para su desarrollo y aplicación (Gopalakrishnan y Damanpour, 1994; Peltz, 1983). . Mientras que las innovaciones radicales plantean nuevas cuestiones, desarrollan nuevas capacidades técnicas y empresariales y desarrollan nuevas formas de resolver problemas, las innovaciones incrementales refuerzan las capacidades organizativas existentes (Henderson y Clark, 1990).

Además de los ya mencionados, también se pueden mencionar otros tipos de mensajes:

• Planificado y no planificado o imprevisto.
• Instrumentales, representan un camino hacia innovaciones más radicales, estas últimas con un fin en sí mismas.
• Impuestos, son instalados por actores que no forman parte de la organización.

La innovación tecnológica como proceso de la empresa

La innovación tecnológica es el «resultado tangible y concreto de la tecnología» que permite a las empresas de hoy combinar perfectamente sus competencias técnicas, financieras, comerciales y de gestión. De este modo, podrá lanzar y mejorar productos o procesos, adquirir una mayor capacidad de adaptación, anticiparse e incluso crear disrupción, lo que le permitirá renovar su ventaja competitiva en el momento adecuado, determinar su competitividad en el mercado y, sobre todo, crear capacidad de fabricación y tecnología en la economía.

 

La innovación es un factor clave a la hora de medir la capacidad de algunas empresas para convertirse en líderes. Muchas empresas han perdido puestos de trabajo. La ventaja competitiva se ha endurecido a lo largo de los años debido a la falta de comprensión de la premisa básica actual de traducir la ciencia en tecnología. Esto ha llevado a la mayoría de las empresas productoras de productos y servicios a adoptar políticas en línea con los líderes del mercado (reconociendo la aceleración del cambio tecnológico y el tiempo ciclo de vida del producto), olvidan sus propios objetivos comerciales y no tienen el espíritu innovador que les permitiría definir su posición estratégica en el mercado. La tecnología puede definirse como un medio para transformar ideas en procesos (mejora y/o desarrollo) o ideas en servicios. Sin embargo, la tecnología también tiene aspectos tangibles, como los métodos, los procesos, los dispositivos y las máquinas, y aspectos intangibles, como la capacidad de sistematizar realmente los conocimientos que la sociedad utiliza en beneficio de los individuos. Todas las decisiones que afectan a la tecnología (creación, adquisición, ampliación y comercialización) comienzan con el proceso de innovación.

 

La gestión eficaz de la innovación presenta varios inconvenientes.

 

• La primera es que pueden surgir pequeños obstáculos tecnológicos durante las fases de concepción e ideación de nuevos productos, lo que puede retrasar los resultados esperados y generar costes financieros difíciles de superar para las empresas.

 

• Comprar tecnología es caro y los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Aunque un nuevo producto se venda en todo el mundo, las empresas tienen poco tiempo para recuperar el dinero invertido en proyectos de innovación. Esto significa que en este entorno de innovación sólo sobrevivirán las empresas con una sólida cultura de la innovación.

 

La innovación incluye la innovación de productos y la innovación de procesos.

Las mejoras del propio producto o el desarrollo de nuevos productos que incorporen nuevos avances tecnológicos o adaptaciones técnicas de los procesos existentes. Cuando una mejora añade una nueva cualidad funcional a un producto y lo hace más útil, se trata de una mejora directa del producto, un cambio o mejora para hacer más eficiente un proceso u otra actividad empresarial. En cuanto a la reducción del coste de un producto, se trata de una mejora indirecta del producto.

• Proceso:

consiste en la introducción de un nuevo proceso de producción o en la modificación de un proceso existente mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su principal objetivo es la reducción de costes.

 

En función del impacto de la innovación, podemos hablar de innovación incremental y radical.

 

• Incremental: se basa en los conocimientos adquiridos y en la identificación de los problemas. En general, hay que utilizar los materiales de forma más eficiente para construir con mayor calidad y menor coste.

 

• Radical: desarrollado a partir de los resultados de la investigación. Su éxito comercial depende de muchos factores, pero uno de los fundamentales es su respuesta a las necesidades humanas no satisfechas en un determinado momento histórico.

 

En función de la eficacia de una innovación, podemos hablar de innovaciones continuas y rupturistas.

 

• Continuidad: nuestro objetivo es mejorar el rendimiento mediante la reducción de costes, la mejora de la funcionalidad y la resolución de problemas previamente identificados en el proceso de fabricación, pero no pretendemos cambiar dos aspectos fundamentales.

 

Los mercados objetivo son los mismos (usuarios y necesidades predefinidas). Se mantiene la funcionalidad básica del producto.

 

• Aperturas: innovaciones que suelen producir productos con poco beneficio a corto plazo. Suelen ser más baratos, sencillos, pequeños y fáciles de usar.

 

Además de estas clasificaciones, también podemos hablar de innovaciones según su alcance y origen. Innovación.

Según la escala a la que se desarrolle el proceso:

• Programa / proyecto / operación.
• Grupo / empresa / unidad de negocio.
• Sector / mercado.
• Regional / nacional / mundial.

 

Tras el origen de la innovación:

• Impulso tecnológico.
• Impulsado por el mercado (market pull).

 

Diferentes modelos de procesos innovadores

La visión de los procesos innovadores puede verse facilitada por el desarrollo de modelos de innovación que establezcan las relaciones entre los diferentes tipos de actividades relacionadas con la innovación. Podemos hablar de dos niveles diferentes.

• Modelos macro del proceso de innovación: utilizados por las instituciones y los gobiernos para orientar el sistema de innovación de un país. A partir de esto, podemos derivar los tipos de políticas de innovación que se pueden aplicar.

 

• Micro modelo adaptado al proceso de innovación específico de una organización: el objetivo es determinar los pasos que debe seguir una empresa para facilitar el proceso de innovación o crear un nuevo producto. Se pueden definir dos modelos de innovación ampliamente utilizados.

 

El modelo lineal y el modelo en cadena.

• Modelo de innovación lineal:

 

El modelo de innovación lineal afirma que los descubrimientos notables de los científicos universitarios son aplicados casi inmediatamente por la industria al transferir ciertos resultados de la investigación universitaria a la industria. Una interpretación simplista de este modelo sugiere que una mayor financiación de la investigación básica conduce a una innovación acelerada. Durante mucho tiempo, este modelo «científico» se impuso porque no había alternativa.

Investigación:

• Conocimiento científico – Invención
• Conocimiento técnico – Innovación
• Ingeniería práctica – Difusión

 

Este modelo presenta varias deficiencias:

• El proceso de innovación se considera una serie de etapas.

 

• Se hace demasiado hincapié en la I+D como desencadenante del proceso.

 

• Algunos países que han dedicado pocos recursos a la I+D han aumentado su participación en el comercio de productos manufacturados desviando adecuadamente los resultados de la I+D de otros países. Esto no se corresponde con la realidad económica.

 

Modelo de encadenamiento:

En este modelo, la innovación se considera una serie de actividades interrelacionadas, cuyo resultado es a menudo incierto. Debido a esta incertidumbre, no existe una progresión lineal entre las actividades del proceso y cada etapa debe ser previa, ya que a menudo es necesario volver a una etapa anterior para resolver los problemas de la organización.  En este modelo, la I+D no es la fuente de la invención, sino una herramienta utilizada para resolver los problemas que surgen en cada etapa del proceso. La empresa cuenta con una base de conocimientos para resolver los problemas que surgen durante la innovación. La investigación aborda problemas que no pueden resolverse con los conocimientos existentes y amplía la base de conocimientos.

 

Investigación y desarrollo

Conocimientos científicos y técnicos disponibles

Mercados potenciales

Diseño y ejecución analítica del diseño

Diseño detallado y pruebas

Nuevos diseños y producción

Ventas y marketing

Adaptado de Kline y Rosenberg (1986).

 

Conclusión

 La búsqueda de la innovación en la empresa forma parte de un proceso global, que implica a todos los empleados y a todos los departamentos. Este proceso global de innovación debe ser fomentado en los niveles superiores de la organización y debe ir acompañado de procesos para gestionar el cambio al que obliga la innovación. Este artículo se centra en tres áreas: el análisis de los productos y servicios al mercado; la gestión y las estrategias para la mejora de los productos; los procedimientos internos que fomentan el cambio. La primera área es estratégica porque incluye los pasos necesarios para encontrar oportunidades en el entorno del mercado. La segunda área tiene como objetivo diseñar estrategias específicas de innovación, manteniendo la competitividad comercial como principal preocupación. Por último, la tercera área implica tanto los cambios estructurales que instan a los empleados a adaptarse, como los procedimientos organizativos dirigidos a obtener eficiencia y las fuentes de información externas para crear una cultura abierta de innovación.

 

Referencias:

Villaverde, L. M. (2006). Gestión del cambio y la innovación en la empresa: Un modelo para la innovación empresarial. Ideaspropias Editorial. https://books.google.hn/books?id=CmnzCAAAQBAJ

 

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